Война план покажет: каноны тренингового дела в России...

 

Идеалистам обучающего фронта посвящается…

В свое время (лет семь назад) я получил большое количество комментариев к своей статье «Приколы в тренинговом бизнесе: невыдуманные истории и курьезы», - мы планируем вскоре вновь разместить ее у нас на сайте. Некоторые читатели прямо-таки негодовали: «Все нормальные тренеры и консультанты пишут о том, как «правильно», - а у вас сплошные приколы?!?»

Мои ответы тогда сводились примерно к следующему: о том, как «правильно» (проводить тренинг, формировать навык, выступать публично, закрывать сделку и т.п.) вы можете прочитать у многочисленных авторов – тренеров, списывающих друг у друга банальные тексты и примитивные советы, которые даже не хочется комментировать. Люди эти жизни не знают, тренинги видели исключительно на фотографиях, от народа безумно далеки, - откуда и советы типа «обязательно готовьтесь к торговому визиту» или «один из способов испортить выступление – это не явиться на него». Ага, небо – голубое, а помидор – красный, кто бы спорил…

Кроме того, мы до сих пор получаем просьбы о «продолжении банкета», мол, не могли бы вы, Константин Сергеевич, написать «вторую серию» тренинговых приключений ну хотя бы по итогам 2016 – 2018 годов, но с более пространными комментариями?

Могли бы, товарищи! Единственное условие (как и в предыдущей статье) – все обезличено, имена и названия не упоминаются, тон статьи, как обычно, доброжелательно – примирительный.

 История 1. «ТАЙМ – МЕНЕДЖМЕНТ».

 Два года назад ко мне обратилась крупная FMCG – компания с просьбой о проведении тренинга по тайм – менеджменту для руководящего состава. Тренинг планировалось провести в хорошем дачном отеле, недалеко от Москвы. Все, в общем, понятно, состав участников определен; программу уточнили; расписание составили, логистику выстроили. Тренинг прошел отлично, замечательная обратная связь, вручили сертификаты, короче, УРА!

«И всё?», - спросите вы. Нет не всё, всё только начинается! Примерно через год – звонок из той же компании: «У нас есть запрос на проведение тренинга по тайм – менеджменту. Мы хотели бы провести его не в Москве, в качестве тренера хотели бы видеть Константина и т. п», - ничего сверхъестественного – согласовываем даты, расписание, и так далее, просим прислать список участников для подготовки сертификатов. Присылают список – меня бросает в холодный пот – те же люди, что и год назад, один в один (напоминаю – и тема та же). Надо что-то делать.

Звоню руководителю и робко и аккуратно начинаю «вентилировать» вопрос – мол, как же так, всё совпадает, может, какие будут дополнительные пожелания или разъяснения и т.п. Ответ меня просто ошеломил: «Константин, да вы не переживайте. У нас просто есть (часто говорят – «заложен» - К.М.) бюджет на обучение, хотелось бы также вырвать людей из привычной городской обстановки и провести время с пользой. Мы очень ценим ваш профессионализм, поэтому приглашаем именно вас, а тема тайм – менеджмента настолько увлекательна и ни к чему не обязывает, что мы еще раз с удовольствием ее послушаем».

Немая сцена. Занавес.

«И чо?» - спросит в этом месте себя грамотный и продвинутый психолог. И где здесь глубинный и вдумчивый анализ потребностей в обучении? (а ведь тома написаны на эту тему). И где здесь знаменитая 4-х – уровневая модель оценки эффективности обучения? (отдельный привет фанатам Киркпатрика). А все очень просто. Взрослый ребенок любит компот и не любит кашу; вкусное предпочитает полезному. Ну и что же, имеет право, как говорится, хозяин – барин. Мнение клиента – единственно верное (говорю без иронии), только причем здесь европейские тренинговые стандарты?

 История 2. «КАСТОМИЗАЦИЯ БЕНЗОПИЛОЙ»

Звонок из крупной производственной компании (высокотехнологичное оборудование): «Хотим тренинг по продажам (очевидно, рынок В2В – К.М.), давайте встречаться». Давайте. Приезжаю на переговоры – встречает взрослый рассерженный мужчина и моментально берет инициативу в разговоре в свои руки, - какой там, на фиг, мой рассказ о нашей компании или наших проектах, я рта раскрыть не успел, вопрос задает такой: «Я тут посмотрел тренинги по продажам в Интернете. Слушайте, содержание у всех одно и то же, а разброс цен как на рынке швейцарских часов (и подделок под них – имелось в виду – К.М.), от 300 до 3000 долларов за день тренинга. Почему так?»

Кстати, шикарная тема для аналитической статьи начинающего бизнес – тренера. Начинаю объяснять, что существуют стандартные программы, а есть и специальные, требующие подготовки, встреч, обсуждения и т.п. Человек недоуменно смотрит на меня и на полном серьезе говорит: «Вы чего, мы деньги платим, и мы же еще на вопросы должны отвечать? Нет, не пойдет». Ладно, задаю единственный (!) вопрос моему собеседнику: «Как у вас в компании устроен процесс продажи?» Он немного подумал, потом говорит – «пиши». Я приготовил ручку, бумагу, - он начинает мне мерно диктовать «над се-дой рав-ни-ной мо-ря тихо …». Я машинально записываю несколько слов и поднимаю глаза. Собеседник саркастически улыбается и говорит примерно следующее – мол, умничать здесь не надо; нужен обычный тренинг по продажам (так велело руководство – К.М.), и не надо здесь мозги … (сами понимаете чего). А если меня (то есть, тренера) что-то не устраивает, так и другие найдутся желающие провести. Ладно, остались в нормальных отношениях, но бизнес не получился. Так бывает, дело житейское.

Через месяц случайно узнаю – какая-то контора все-таки взялась за заказ без кастомизации, учили на примере розничных продаж, 80% участников покинули тренинг (ввиду его «профнепригодности») в первый же день до обеденного перерыва. Сухой остаток в головах у слушателей после таких мероприятий – «какая херня все эти тренинги, пустая трата времени и денег».

«И чо?» - спросит себя в этом месте вдумчивый психолог. А я ему отвечу со всей своей университетской гордостью: в умных западных книжках утверждается примерно следующее – для достижения максимальной эффективности тренинга необходимо принимать во внимание миссию, стратегию и цели организации, особенности ее корпоративной культуры… все это называют «стратегическим каскадом потребностей в обучении…»

 И тут же хочется продолжить репликой актера В. Меньшова (играет маршала Г.К. Жукова) из знаменитого фильма «Ликвидация»: «Ну и где спокойный сон, Мальцов?» Или, если угодно, завершающей репликой из известного анекдота про верблюдов – «и зачем нам весь этот тюнинг в Саратове?»

Вот так зачастую отвергаются в нашей стране европейские каноны тренингового дела. А почему? Отвечаю: у нас – каждый сам себе режиссер, и повлиять на это не представляется возможным. Люди имеют право, как говорится.

Вообще, это отдельная и очень больная тема – тема уточнения запроса (содержательной части тренинга). Все время говорим: GIGO принцип (Garbage In, Garbage Out) – ерунда на входе, фигня на выходе; чем точнее диагноз, тем эффективней лечение; что посеешь, то и пожнешь. Не помогает или помогает мало.

Правда, есть одна обнадеживающая история. Готовим очередной корпоративный тренинг, серьезно вовлечено руководство, проводим грамотную адаптацию материалов. Руководитель предупреждает будущих участников тренинга о необходимости заранее подумать и сформулировать на поведенческом уровне личные цели участия в тренинге. Ага, наивный. Начинаем определяться с ожиданиями (уже на тренинге). Идут стандартные тексты типа «хочу узнать что-то новое», «хочу собрать новую информацию» и т.п. Короче, манная каша, никакой конкретики, схалтурили ребятки. У руководителя (участвует вместе со всеми) по скулам желваки бегают. Наконец, не выдерживает, обращается к очередному «инноватору» - «Слушай, Петров, ты пироги с грибами печь умеешь?». Ошарашенный сотрудник говорит – «нет, не умею». «Тогда записывай», - говорит босс – «два стакана муки, двести граммов шампиньонов…». Подчиненный старательно пишет но, чувствуя подвох, спрашивает – «а зачем все это?». Ответ руководителя – «ну ты же сказал, что ожидаешь узнать на тренинге что-то новое, вот и узнал. Свободен». Надо ли говорить, что после этого, как в известной поговорке, «жизнь наладилась»?

Резюме: постоянно обращаемся с просьбами к руководству участников тренинга – хотя бы открывать и / или закрывать тренинговые сессии, пусть даже и не лично, а с помощью ранее записанных видеообращений, как это принято делать на западе. Можете угадать часто встречающийся ответ?

 История 3. «ПОЛКОВНИКУ НИКТО НЕ ПИШЕТ»

 Очень известная телекоммуникационная компания. Дирекция по работе с крупными клиентами. Обсуждаем структуру тренинга «Навыки ведения эффективных переговоров». Руководитель дирекции ставит задачу: «У меня очень опытные сотрудники, прошли массу тренингов. Главное для нас на предстоящем обучении – сосредоточиться на практической стороне вопроса. Поэтому адаптация содержания должна быть такая, чтобы переклинивало!» (цитирую дословно – К.М.).

Задаю встречный вопрос о содержательном наполнении кейсов, которые будут предложены участникам для организации в процессе тренинга «близких к боевым» переговорных диалогов – готовы ли сотрудники дирекции оказать мне поддержку в их составлении на подготовительном этапе. «Да, готовы, у нас очень опытные люди, вы только контекст обозначьте», - говорит босс. Ну, думаю, дело серьезное, будем работать душа в душу. Отправляю по почте (не поленюсь, укажу все пункты) вот такую схему кейса:

 

 

Вопрос- описание ситуации

Комментарии

 

Участники, действующие лица (стороны, их представители, статус и психологический портрет участников)

 

 

Краткая история взаимоотношений сторон (на каком этапе развития отношений состоялись данные переговоры)

 

 

Интересы и цели сторон на переговорах

 

 

Повестка переговоров (что обсуждалось или предполагалось обсудить), краткое описание хода (динамики) переговоров

 

 

Какие стратегии и приемы (методы влияния), какие аргументы использовались (или планировались к использованию) сторонами на переговорах?

 

 

Итоги переговоров (резюме, удовлетворительный «сухой остаток»)

 

 

Анализ действий нашей стороны. Для проблемных переговоров: с какой проблемой (трудностью) мы столкнулись?

 

 

Что еще важно отметить в данных переговорах (на Ваше усмотрение)?

 

 

Также прошу (группа большая – 15 участников) прислать минимум три варианта: либо диалоги с потенциальными клиентами из различных отраслей бизнеса; либо диалоги в разрезе: позитивные переговоры, нейтральные переговоры, проблемные переговоры (варьируется предмет обсуждения, а отрасль бизнеса не меняется).

И потянулись тоскливые дни ожидания, как сказал бы поэт… По мере приближения даты тренинга я позволял себе все настойчивее «теребить» своих помощников по литературной части. Это привело к тому (так обычно бывает, поверьте), что задача была последовательно делегирована (босс – начальник отдела – ведущий специалист – ассистент отдела) на безотказный уровень исполнения. Сухой остаток: ассистент, проинтервьюировав нескольких сотрудников, слепил, как мог, один хороший, добротный кейс (напоминаю, надо минимум три).

На мой резонный вопрос: «А где мы возьмем еще два?» - последовал обезоруживающий ответ, - «босс сказал, чтобы вы сами дописали в кейсе – «клиент настроен агрессивно»; «клиент настроен нейтрально»; «клиент настроен позитивно», - так из одного кейса получится три». Мои попытки объяснить, что тренинг – это «ни разу не театр», и что подобное варьирование бессмысленно ни к чему не привели. В итоге мне пришлось самому проявить навыки доброжелательной настойчивости и организовать повторную встречу с боссом, хотя он и говорил, что все это лишнее и, цитирую, «разберемся как-нибудь уже на тренинге, война план покажет, все будет о.к.» И все-таки в процессе беседы с ним мне удалось собрать дополнительную информацию для двух недостающих кейсов. Хотелось, чтобы все прошло, как говорится, на высоком профессиональном уровне.

К чему я все это? К тому, что принципы и традиции тренингового дела в России разительно отличаются от таковых в Европе и в умных западных книжках, в этом меня убеждает многолетний опыт работы. Комментирую по пунктам (курсивом – западные стандарты):

1. У каждого участника тренинга должен быть составлен план улучшения качества работы (описание разрыва между нынешним исполнением и ожиданиями организации) – встречается у нас редко.

2. Линейных менеджеров следует привлекать к разработке курсов – получается очень редко, см. предыдущую главу.

3. Предкурсовой брифинг (определение ключевых целей обучения ДО тренинга) – встречается у нас редко.

4. Подготовка дневника обучения (ожидания участника, роль босса, роль тренера и т.п.) – не видел ни разу

5. Поддержка программы тренинга (босс должен оставить своего обучающегося сотрудника в покое на время тренинга) – почти нереально.

6. Послекурсовой брифинг (планируемые действия по итогам тренинга) – очень редко.

7. Организация информационных встреч по итогам участия в обучающем мероприятии – видел, бывает.

8. Вознаграждение за новый стиль поведения по итогам тренинга – у меня нет информации.

 Послесловие (возвращаясь к посвящению):

 Недавно меня в очередной раз строго отчитал менеджер по обучению и развитию персонала крупной западной компании (кстати, недавний выпускник хорошего европейского MBA), упрекнув меня (мое коммерческое предложение) в (цитирую) «слабом анализе потребностей в обучении» и «недооценке процесса оценки эффективности обучения». Я мысленно грустно улыбнулся в ответ – работаем в предлагаемых обстоятельствах, (да, при этом держим в уме западные стандарты), но не теряем оптимизма, - а идеалистам я искренне желаю успехов. Так победим!

 Автор: К. Мельников

Комментарии